هتلداری علمی در برابر بحران؛ خطر فروپاشی هتل‌ها

تأکید بر تداوم کسب‌وکار؛ لزوم مدیریت علمی و ایجاد صدای واحد صنعت گردشگری و هتلداری

 محمدرضا تهرانی، مدیرکل هتل آتانا تهران و مدرس دانشگاه، در جریان میزگرد تخصصی مجله «سفرنویسان» که با موضوع «واکاوی چالش‌های مدیران هتل‌ها در بحران جنگ» در هتل آتانا تهران برگزار شد، به تحلیل جامع، ریشه‌ای و آسیب‌شناسانه وضعیت صنعت هتلداری کشور در شرایط بحرانی پرداخت. وی با مرور شرایط سخت حاکم بر سرمایه‌گذاران و بدنه زحمتکش نیروی انسانی، بر ضرورت عبور از برنامه‌ریزی‌های ثابت و سنتی، رد کامل استراتژی‌های مخرب ارزان‌فروشی در زمان رکود و اتخاذ الگوی علمی «مدیریت غلتان» (Rolling Management) جهت حفظ پایداری و تحقق اصل تداوم کسب‌وکار تأکید کرد.

تقدیر از نگاه تخصص‌گرای مالکان و آسیب‌شناسی مظلومیت عمیق صنعت هتلداری 

مدیرکل هتل آتانا تهران در ابتدای سخنان خود با قدردانی ویژه از جناب آقای سردارلو، مالک و سرمایه‌گذار هتل آتانا، تفکیک دقیق و هوشمندانه مرز میان وظایف «مالک»، «بهره‌بردار» و «مدیر اجرایی» را الگویی موفق در هتلداری حرفه‌ای برشمرد و تأکید کرد اعتماد به متخصصان مانع از بروز چالش‌های ساختاری در اداره مجموعه شده است. تهرانی با اشاره به اینکه صنعت هتلداری کشور از سال ۱۳۹۸ تاکنون به‌طور مداوم در سیبل بحران‌های متعدد از جمله ناآرامی‌ها، همه‌گیری کرونا و چالش‌های امنیتی و جنگی اخیر قرار داشته است، این صنعت را به غایت مظلوم خواند. وی تصریح کرد سرمایه‌گذارانی که چند همت سرمایه وارد این حوزه کرده‌اند، بازدهی مالی بسیار ناچیزی دریافت می‌کنند، اما در مقابل با توقعات سنگین جامعه و دستگاه‌ها برای ارائه خدمات بلاعوض مواجه هستند. تهرانی همچنین به ایثار بدنه عملیاتی و نیروهای خستگی‌ناپذیر هتل‌ها اشاره کرد که با وقوع نخستین شوک یا شلیک نخستین موشک، بیشترین آسیب شغلی، استرس کاری و خانه نشینی را تحمل می‌کنند، در حالی که دریافتی و ثبات شغلی آنان متناسب با این حجم از فداکاری نیست.

رد استراتژی ارزان‌فروشی و تبیین مدل «مدیریت غلطان» در نوسانات شدید بازار

 این مدرس دانشگاه با نقد صریح اتکا به راهکارهای نادرست نظیر ارزان‌فروشی و ارائه تخفیف‌های سنگین در زمان بحران و رکود شدید، یادآور شد که تخفیف دادن همواره کارساز نیست. وی افزود در هتلداری علمی، درک مفاهیمی همچون «نقطه سر‌به‌سر اقامتی» (BO) و «نقطه سر‌به‌سر مالی» (BEP) اهمیت حیاتی دارد و شکستن غیراصولی نرخ‌ها، هتل را به زیر این نقطه بحرانی برده و روند فروپاشی مالی و لغو تعهدات مجموعه را شتاب می‌بخشد. تهرانی در مقابل، اتخاذ مدل «مدیریت غلطان» (Rolling Management) را راهکار انطباقی و کارآمد مواجهه با تلاطم‌ها دانست که طی آن برنامه‌ریزی‌ها به صورت مداوم بر اساس ضریب اشغال روز بازنگری می‌شوند؛ بدین ترتیب که در ضریب اشغال زیر ۳۰ درصد تمام تمرکز بر انقباض هزینه‌ها، حفظ نقدینگی و بقا معطوف می‌گردد و در ضریب اشغال حدود ۵۰ درصد، حرکت کنترل‌شده به سمت رشد ملایم و جذب تدریجی نیرو صورت می‌گیرد تا از صدمه به سرمایه‌های انسانی آموزش‌دیده جلوگیری شود.

تبیین وظایف حمایتی و هدایتی دولت و لزوم شکل‌گیری «صدای واحد» در صنف

 تهرانی در تشریح نقشه‌راه برون‌رفت از بحران، وظایف حاکمیتی دولت را به دو بخش «حمایتی» و «هدایتی» تقسیم کرد. وی بخش حمایتی را شامل اعطای معافیت‌های بیمه‌ای و مالیاتی، تعدیل نرخ حامل‌های انرژی و تخصیص تسهیلات با زمان تنفس مناسب دانست و بخش هدایتی را -که محور مغفول‌مانده مدیریت بحران است- نیازمند ارائه آموزش‌های پیشینی، پروتکل‌های استاندارد و اجرای مانورهای عملیاتی از سوی متولیان دولتی خواند تا پرسنل و مدیران در لحظه حادثه دچار بلاتکلیفی نشوند. مدیرکل هتل آتانا با نقد سرگردانی هتلداران در سامانه‌های پیچیده اداری جهت تأمین سوخت اضطراری (گازوئیل) که ماه‌ها زمان می‌برد، شرط اساسی تحقق این مطالبات را شکل‌گیری «یک صدای واحد و نهاد متمرکز تخصصی» متشکل از ذی‌نفعان واقعی و صاحبان تجربه دانست که بتوانند فارغ از بوروکراسی دولتی، پروتکل‌های عملیاتی فرادستگاهی را تدوین نمایند.

اجرای آینده‌پژوهی و سناریونویسی برای تحقق تداوم کسب‌وکار (Business Continuity) 

استاد دانشگاه و مدیرکل هتل آتانا با مرور تجربه عملیاتی این هتل پیش از آغاز «جنگ ۴۰ روزه» خاطرنشان کرد که حتی در زمان انتشار اخبار ظاهراً مثبت، با تأکید مالکان مجموعه، جلسات آینده‌پژوهی برگزار و سناریوهای سه‌گانه خوش‌بینانه، واقع‌بینانه و بدبینانه تدوین شد. همین پیش‌بینی دقیق سبب گردید تا وظایف و اقدامات هتل در روز اول، روز پانزدهم و با طولانی شدن جنگ کاملاً مشخص باشد و اصل «تداوم کسب‌وکار» (Business Continuity) بدون فرسایش شدید منابع محقق گردد. تهرانی در پایان با اشاره به طولانی بودن زمان بازسازی اعتماد بازار و احیای تقاضا که پس از بحران حداقل به یک تا دو سال زمان نیاز دارد، نهادینه‌سازی دانش مدیریت جریان نقدینگی (Cash Flow Management)، مدیریت درآمد (Yield Management) و تنوع‌بخشی به بازارها را الزامات اصلی مدیران حرفه‌ای برای عبور پایدار از بحران‌های آتی عنوان کرد.